Het gaat goed. De economie draait op volle toeren en de werkeloosheid is afgenomen. Meer dan ooit is er behoefte aan betrokken en vitale medewerkers. Want er is veel werk te doen en het lukt niet altijd om de juiste mensen aan te trekken, laat staan te behouden voor de eigen organisatie. Het besef is goed doorgedrongen: organisaties hebben hun medewerkers hard nodig. Niet alleen om het werk te doen, óók om de organisatie wendbaar en innovatief te houden.

Van medewerkers wordt verlangd dat ze eigenaarschap tonen – flexibel, ondernemend en bevlogen zijn. Al die termen hangen samen met de wens om ‘dynamischer’ te zijn: beter en sneller te kunnen aansluiten bij de omgeving. Hoewel het goed gaat, zijn er nog steeds veel reorganisaties gaande. Soms uit pure noodzaak om een faillissement op korte termijn te voorkomen. Maar steeds vaker om de broodnodige wendbaarheid voor de langere termijn te realiseren.

Organisaties hebben uiteenlopende ideeën over hoe ze dit voor elkaar kunnen krijgen. En deze ideeën zijn lang niet allemaal succesvol. Ik vind dit een interessant gegeven, want waarom verlopen veranderingen zelden volgens plan?

Anders kijken
Hoewel beweging nodig is, leveren veranderplannen vaak het tegenovergestelde op. Het brengt onrust met zich mee, of verlamming. Beweging blijft dan uit of medewerkers gaan protesteren waardoor de onrust toeneemt. Zodra medewerkers wordt verteld hoe de ‘nieuwe’ organisatie eruit gaat zien en wat daarbij van hen persoonlijk wordt verwacht is er vrijwel altijd dezelfde reactie. In plaats van beweging nemen medewerkers eerder een afwachtende houding aan, óók als het om hun eigen ontwikkeling gaat. ‘Zeg me maar wat ik moet doen.’ En dat in een tijd waarin de omgeving van organisaties continu verandert. Herkenbaar?

Er is iets anders nodig. Wendbaarheid gaat erover dat organisaties voortdurend kunnen meebewegen en zich ontwikkelen. Niet door medewerkers steeds opnieuw te vertellen wat ze moeten gaan doen. Niet door reorganisatie op reorganisatie, maar in een natuurlijk proces zonder einde. Maar ja, dat realiseer je niet zomaar. Een koerswijziging vanuit de directie, aanpassing van de organisatiestructuur, een nieuwe methode of een aantal trainingen op de werkvloer is niet voldoende.

Anders doen
De sleutel tot verandering zit in de praktijk van alledag. Als het lukt om ontwikkeling samen te laten vallen met de dagelijkse werkzaamheden, wordt veranderen een onderdeel van het werk en daarmee een natuurlijk proces. Zonder dat het keer op keer door de directie moet worden geïnitieerd. Deze nieuwe manier van veranderen gaat niet uit van de organisatie, maar van het lerend vermogen van de mensen die er werken.

Maar hoe doe je dat dan? Leren centraal stellen lijkt heel logisch, maar is allerminst vanzelfsprekend. En bovendien: hoe zorg je ervoor dat leren deel uitmaakt van het dagelijks werk én het juiste resultaat oplevert?

Eén ding is zeker: het volgen van (nog meer) opleidingen – vaak buiten het werk – is niet het antwoord. Individueel leren is bovendien geen enkele garantie dat prestaties van een team verbeteren. Wat nodig is, is een context waarin samen leren in en van het werk mogelijk wordt. Niet vrijblijvend, maar als gericht middel om als mens en organisatie in ontwikkeling te blijven. Doelgericht en efficiënt.

Anders denken
Leren is essentieel voor organisaties die ook in de toekomst van toegevoegde waarde willen zijn. Leren in opleidingen en trainingen – natuurlijk, dat ook – maar bovenal: leren in en van de praktijk samen met anderen. Steeds nieuwe ervaringen opdoen en daarvan samen bewust leren, sneller dan de concurrent. Zodat het mogelijk wordt continu te vernieuwen en verbeteren. En, niet onbelangrijk, ook zelf als mens in ontwikkeling te blijven. Duurzame inzetbaarheid begint hier.

Of het lukt om samenwerken en leren écht centraal te stellen heeft veel te maken met het mensbeeld dat een organisatie eropna houdt. Moet alles worden bedacht of geloven we dat mensen in staat zijn om organisaties flexibel te houden? Geloven we dat mensen het beste van zichzelf willen en kunnen inbrengen? Of denken we dat ze in de basis aansporing en duidelijke instructies nodig hebben?

En hoe kijkt de organisatie eigenlijk naar organisatieontwikkeling en dus naar verandering? Moet steeds opnieuw worden bedacht hoe de nieuwe situatie eruit komt te zien, hoe die wordt bereikt en wat daarvoor nodig is? Of laat die toekomst zich niet langer voorspellen en is juist dát het enige wat zeker is? Het mag duidelijk zijn: wendbaarheid en ondernemerschap realiseer je niet door keer op keer te reorganiseren en mensen steeds opnieuw te vertellen wat ze moeten doen. Je creëert dan namelijk eerder een afwachtende houding.

Van oude ideeën naar nieuwe inzichten
Ervan uitgaande dat de mindset binnen de organisatie goed is, dan is dat nog geen garantie op succes. Zonder goede begeleiding en faciliteiten is het namelijk maar de vraag of leren echt goed van de grond komt en het benodigde effect oplevert. Leren, en zeker anderen ‘leren leren’ is een vak apart waar helaas nog steeds te weinig aandacht naar uitgaat.

In de hectiek van de dag is er bijvoorbeeld te weinig tijd om bewust aandacht te geven aan leren. Ook denkt men, vanuit oude gedachten en patronen, dat men ‘lerend wordt’ door een (cultuur)programma of bijvoorbeeld e-learnings op het werk aan te bieden. En last but not least: de meeste leidinggevenden zijn niet voldoende toegerust om het proces van ‘leren leren’ op gang te brengen en te houden.

Werken aan het lerend vermogen van de organisatie is niet eenvoudig. Deze andere manier van leren begint al in de schoolbanken, waar het lerend vermogen moet worden aangesproken én ontwikkeld. Gewoontevorming ten aanzien van leren (en veranderen!) begint daar.

Om leren centraal te kunnen stellen, moeten organisaties loskomen van oude ideeën en patronen over veranderen én oude ideeën en patronen over leren. Het steeds opnieuw doorvoeren van veranderingen of reorganisaties werkt zelden motiverend. En het verhogen van het opleidingsbudget is nu eenmaal ook niet de oplossing. Misschien dan toch iets vaker een POP-gesprek voeren als leidinggevende? Helaas…  het is misschien helpend, maar nooit voldoende.

Leren binnen organisaties vraagt meer dan een programma, opleiding of instructie. Leren zit voor een groot deel in de dagelijkse complexiteit en dynamiek van het werk en vindt plaats in interactie. Dit aanmoedigen vraagt om een aanpak die in zichzelf ook dynamisch en lerend is.

Dynamisch groeien
Het inspireerde mij om een boek hierover te schrijven. Niet om te vertellen welke methode het beste werkt, maar om inspiratie en handvatten te bieden om los te komen van oude denkbeelden en werkwijzen over leren en veranderen. En het ook daadwerkelijk anders te gaan dóen.

Het centraal stellen van mensen en hun lerend vermogen is uiteindelijk een proces. Het begint met de vraag: zijn wij als organisatie gericht op leren? En wat doe ik zelf om het lerend vermogen van mezelf en anderen aan te spreken? De ontwikkelkaart©die bij het boek geleverd wordt, helpt om inzichtelijk te krijgen wat nodig is om de eerste stappen te zetten. Het is gericht op de praktijk, want juist de dagelijkse dynamiek is de plaats waar leren mogelijk wordt.

En jij?
Let wel: de inspiratie voor de start ligt wellicht bij het boek of de ontwikkelkaart, maar de daadwerkelijke beweging begint bij jou! Het zijn per slot van rekening de mensen waardoor organisaties zich ontwikkelen. Welke beweging zet jij in gang?

 Meer informatie over ontwikkelgericht leiderschap, leren leren, samenwerken, en continu vernieuwen en verbeteren lees je in het boek ‘Hou eens op met reorganiseren’en is te bestellen via www.rimpuls.nl