Blog2018-10-12T08:25:12+01:00

Boek ‘Hou eens op met organiseren’

Het gaat goed. De economie draait op volle toeren en de werkeloosheid is afgenomen. Meer dan ooit is er behoefte aan betrokken en vitale medewerkers. Want er is veel werk te doen en het lukt niet altijd om de juiste mensen aan te trekken, laat staan te behouden voor de eigen organisatie. Het besef is goed doorgedrongen: organisaties hebben hun medewerkers hard nodig. Niet alleen om het werk te doen, óók om de organisatie wendbaar en innovatief te houden. Van medewerkers wordt verlangd dat ze eigenaarschap tonen – flexibel, ondernemend en bevlogen zijn. Al die termen hangen samen met de wens om ‘dynamischer’ te zijn: beter en sneller te kunnen aansluiten bij de omgeving. Hoewel het goed gaat, zijn er nog steeds veel reorganisaties gaande. Soms uit pure noodzaak om een faillissement op korte termijn te voorkomen. Maar steeds vaker om de broodnodige wendbaarheid voor de langere termijn te realiseren. Organisaties hebben uiteenlopende ideeën over hoe ze dit voor elkaar kunnen krijgen. En deze ideeën zijn lang niet allemaal succesvol. Ik vind dit een interessant gegeven, want waarom verlopen veranderingen zelden volgens plan? Anders kijken Hoewel beweging nodig is, leveren veranderplannen vaak het tegenovergestelde op. Het brengt onrust met zich mee, of verlamming. Beweging blijft dan uit of medewerkers gaan protesteren waardoor de onrust toeneemt. Zodra medewerkers wordt verteld hoe de ‘nieuwe’ organisatie eruit gaat zien en wat daarbij van hen persoonlijk wordt verwacht is er vrijwel altijd dezelfde reactie. In plaats van beweging nemen medewerkers eerder een afwachtende houding aan, óók als het om hun eigen ontwikkeling gaat. ‘Zeg me maar wat ik moet doen.’ En dat in een tijd waarin de omgeving van organisaties continu verandert. Herkenbaar? Er is iets anders nodig. Wendbaarheid gaat erover dat organisaties voortdurend kunnen meebewegen en zich ontwikkelen. Niet door medewerkers steeds opnieuw te vertellen wat ze moeten gaan doen. Niet door reorganisatie op reorganisatie, maar in een natuurlijk proces zonder einde. Maar ja, dat realiseer je niet zomaar. Een koerswijziging vanuit de directie, aanpassing van de organisatiestructuur, een nieuwe methode of een aantal trainingen op de werkvloer is niet voldoende. Anders doen De sleutel tot verandering zit in de praktijk van alledag. Als het lukt om ontwikkeling samen te laten vallen met de dagelijkse werkzaamheden, wordt veranderen een onderdeel van het werk en daarmee een natuurlijk proces. Zonder dat het keer op keer door de directie moet worden geïnitieerd. Deze nieuwe manier [...]

14 juni 2019|0 Comments

Leren (is) vooruitkijken

Laatst zag ik een bericht in het nieuws over pesten op de werkvloer. Ongeveer 500.000 mensen (!) hebben hiermee te maken. Uit gegevens van TNO blijkt dat dit jaarlijks zo’n 4 miljoen verzuimdagen kost en ruim 2 miljard aan kosten voor de werkgever. Ook de mensen die niet gepest worden hebben last van de situatie en dat is merkbaar; behalve verzuimdagen is ook de productiviteit minder. Iedereen is slecht af in een bedrijfscultuur waar pesten voorkomt. Ja, uiteindelijk zelfs de klant of cliënt. Ik schrik daarvan. Natuurlijk weet je dat het voorkomt, maar deze getallen…? Veel organisaties zijn in een negatieve spiraal terecht gekomen waarin negatief gedrag wordt versterkt, in plaats dat er fundamenteel iets verandert. De cultuur binnen een organisatie of team speelt een belangrijke rol. Als een aanspreekcultuur ontbreekt, ontstaat een cultuur waarin eerder ‘over elkaar’ in plaats van ‘met elkaar’ wordt gesproken. Als het aanspreken hierop achterwege blijft, kan dit pestgedrag tot gevolg hebben. Een aanspreekcultuur lost niet alles op, maar het ontbreken van een aanspreekcultuur kan wel grote gevolgen hebben. Een aanspreekcultuur blijkt in de praktijk lastig te realiseren; aanspreken is niet vanzelfsprekend en al helemaal niet makkelijk. Zeker als men niet gewend is om dat te doen. Er zijn boeken volgeschreven over wat nodig is om de gewenste verandering in gang te zetten. Dat kan ik nooit in deze blog samenvatten. Ik denk wel dat er iets essentieels nodig is (maar nog vaak wordt vergeten) om een aanspreekcultuur mogelijk te maken. Namelijk werken aan het lerend vermogen van mensen. Organisaties die leren centraal stellen hebben een leer- of werkklimaat waarin aanspreken vanzelfsprekend(er) is. Door te bespreken wat beter kan, verbeteren de resultaten. Dat is goed voor de klant en daarmee de toekomst van de organisatie. Om die reden zullen mensen binnen een lerende organisatie ook sneller ingrijpen als er zich ongewenst gedrag of ongewenste situaties voordoen. Leren is niet het antwoord op alles, maar toch…. Leren centraal stellen is echter makkelijker gezegd dan gedaan. Als er wordt gesproken over leren of een aanspreekcultuur, dan gaat het vaak ook over het kunnen geven en ontvangen van feedback. Een nadeel van feedback is echter dat vrijwel altijd wordt gesproken over een situatie uit het verleden. Mensen die feedback moeten geven laten het al snel ‘voor wat het is’, want ach, het ligt nu toch achter ons? En wordt er - al dan niet met enige schroom [...]

12 juni 2018|0 Comments

Stop met opleiden!

In een van mijn eerdere blogs dit jaar schreef ik over een goed leerbeleid in plaats van een soepel ontslagrecht. Zodat mensen duurzaam inzetbaar worden en daarmee organisaties toekomst genereren. Iedereen die denkt dat dit gaat over (meer) opleiden heeft het echter mis! De wereld verandert continu. Organisaties moeten in staat zijn om flexibel mee te bewegen. Agile, wendbaar. Organisaties die dit vermogen hebben, hebben toekomst. Maar hoe doe je dat? Veel organisaties kiezen voor een reorganisatie. Uit onderzoek blijkt echter dat het grootste deel van verandertrajecten mislukt. Bovendien is het maar de vraag of een reorganisatie zin heeft. Tegen de tijd dat de verandering is doorgevoerd, is de omgeving alweer veranderd en is het tijd voor de volgende organisatieverandering. Met als gevolg: reorganisatie op reorganisatie en helaas ook… uitgebluste medewerkers. De reorganisatie die gericht was op meer klantgerichtheid en meer innovatie, resulteert voornamelijk in hoge kosten, onrust en onvrede. Organisaties en medewerkers moeten in staat zijn zich continú aan te passen. Dat vraagt om een heel andere aanpak. Als alternatief voor reorganiseren wordt al snel gedacht aan een soepeler ontslagrecht. Dan kan er tussentijds afscheid worden genomen van mensen, zonder al te ingewikkelde juridische stappen. Flexibel zijn gaat echter niet over het ‘vervangen van medewerkers’. Het gaat om sturen op ontwikkeling. Want een organisatie ontwikkelt zich zo snel als mensen zich ontwikkelen. Of je als organisatie toekomstbestendig bent, valt of staat met de medewerkers. Zijn zij in staat om producten en diensten steeds opnieuw te vernieuwen en verbeteren en daarmee aan te sluiten op de veranderende klantvraag? Dat gaat niet over aanpassingen in de organisatie, maar over de vraag of medewerkers in staat zijn om continu te leren. Is dit nu toch een pleidooi voor meer opleidingen? Zeker niet! Opleidingen zijn namelijk veelal gericht op nieuwe kennis of bijvoorbeeld vaardigheden. Daarmee zijn het tijdelijke interventies. Want wat als – in de continu veranderende wereld - de vaardigheid niet langer toereikend is? Wachten we dan tot er een nieuwe opleiding beschikbaar is die je de nieuwe vaardigheid aanleert? Het zijn geen interventies die continu leren garanderen. Bovendien zijn voor nieuwe kennis en vaardigheden niet per definitie opleidingen nodig. Om continu te leren ook niet. Voor vernieuwen en verbeteren ook niet. Wat nodig is, is een werksituatie waarin leren in en van de praktijk vanzelfsprekend is, waarin je kan en mag experimenteren, waarin je werkt aan de kwaliteit van je [...]

27 oktober 2017|0 Comments

Persoonlijke ontwikkeling: Van carrière naar karakter

Persoonlijke ontwikkeling: Van carrière naar karakter Er zijn mensen die heel gelukkig worden van een carrièrestap. Meer invloed, meer zeggenschap, meer aanzien, meer geld. Niet heel onbelangrijk in een prestatiegerichte maatschappij. Maar de vraag is wel: waar worden we nu écht gelukkig van? We kennen ze allemaal: de medewerker met een burn-out, de collega die zich niets laat zeggen en hetzelfde blijft doen, of de leidinggevende waarvan iedereen denkt: ‘daar leer ik niets van’. We hebben de afgelopen jaren geleerd om bepaalde vaardigheden toe te passen, een specifieke houding aan te nemen, of ons rollen of functies aan te meten die soms ver van onszelf afstaan. De gevolgen laten zich raden… Tegenwoordig hebben we het steeds vaker over persoonlijke ontwikkeling. Over het voorkomen dat we ‘vastroesten’. Over ‘in beweging komen’. En gek genoeg denken we bij persoonlijke ontwikkeling of ‘bewegen’ naar een nieuwe functie vrijwel altijd aan ‘een stapje hoger’. Een stapje opzij kan nog wel, maar een stapje terug wordt vandaag de dag toch nog altijd gezien als gezichtsverlies. Dan maar liever blijven zitten waar je zit. Maar persoonlijke ontwikkeling gaat niet over carrière (moeten) maken. Of wat je allemaal nog niet goed genoeg kan. Het moet juist gaan over intrinsieke motivatie. En doen wat bij je past. Betekenis geven blijkt veel belangrijker te zijn in een mensenleven. Doen waar je in gelooft, wat je goed kan en waar je gelukkig van wordt. Dát is pas echt duurzaam. Geen truckjes, geen vaardigheden aanleren die van nature niet bij je passen. En al helemaal niet in een omgeving die je tegenstaat. Ontwikkel dus niet de vaardigheden die je gewend bent te doen, of die je geacht wordt te doen, maar ontwikkel de vaardigheden die ervoor zorgen dat je steeds beter wordt in wat je gelukkig maakt. En dus dicht bij jouw persoonlijke waarden staan en aansluiten op wat bij je past en wat je goed kan. Dat klinkt heel logisch en misschien ook wel een tikje hoogdravend. Maar vanzelfsprekend is het allerminst. Want het kan ook betekenen dat je op zoek moet gaan naar een andere baan, dat je een carrièrestap moet afslaan, en dat je misschien zelfs op zoek moet naar een nieuwe werkgever. Eenvoudigweg omdat het huidige werk niet bij je past, of omdat je omgeving niet het beste in jou naar boven haalt. En doe je dan wat bij je past? Dan gaat het als het [...]

10 mei 2017|0 Comments

‘Vastgeroest’? Cola geeft (weer) glans!

Als mensen (te) lang hetzelfde doen en zich daarbij comfortabel gaan voelen, kan het zijn dat ze minder mobiel worden. Ze neigen naar zekerheden, meer dan naar nieuwe mogelijkheden. Zekerheid geeft stabiliteit. Je weet waar je aan toe bent. En lang in een functie zitten geeft ook net wat meer garanties en voordelen. Baanbehoud bijvoorbeeld als er sprake is van krimp. Of werktijden die men altijd al wilde en waar niemand meer aan kan komen. Weinig reistijd is ook een voorbeeld. Om maar iets te noemen. Maar het heeft ook een keerzijde. Want behalve dat routine ertoe kan leiden dat er minder goed wordt meegedacht met de klant en de organisatie, worden mensen vooral minder goed inzetbaar. Voor juist die nieuwe functies die gaan komen als de huidige gaan vervallen. Nu zou je je daar als medewerker goed bij kunnen voelen, want ach… zo gaat het al jaren, en het gaat toch altijd goed? Maar helaas, de tijden zijn veranderd. En zo goed zullen mensen zich daar – bewust of onbewust – niet meer bij voelen. Want of de baan nu blijft of niet; er zullen dingen veranderen en dat maakt je, als je niet meebeweegt, afhankelijk van anderen. Daarmee is de kans alleen maar groter dat mensen zich gaan vastklampen aan wat ze nu hebben. Met alle gevolgen van dien. En dan valt toch die ene zin binnen de organisatie: ‘We hebben last van vastgeroest personeel’. Om vastroesten te voorkomen, moeten medewerkers in beweging blijven. Door aangesloten blijven bij ontwikkelingen bijvoorbeeld, en zich ook zelf te ontwikkelen. Actief en met eigen inzet. Dat vraagt iets van medewerkers, maar zeker ook van leidinggevenden. Dit is geen pleidooi voor het volgen van de zoveelste opleiding. Wat nodig is, is loskomen van oude partronen, gebruiken en gedrag. Van routines dus. Daar start leren. Daar start beweging. Zoals een vastgeroeste spijker loskomt met wat cola, worden oude patronen doorbroken door het gesprek aan te gaan. Tussen leidinggevende en medewerker. Eerlijke, respectvolle gesprekken. Gericht op de toekomst en ontwikkeling, met mogelijkheden als uitgangspunt. Welke bijdrage levert de medewerker op dit moment aan de organisatie of afdeling, is dat wat er nodig is? Wat zijn de ontwikkelingen en wat wordt de komende tijd van de medewerker gewacht? Wat is er nodig om dat te gaan doen? Wat kan de organisatie eventueel bieden aan ontwikkeling om daar te komen? En waar zijn er zorgen bij [...]

7 maart 2017|0 Comments

Meest recente berichten